A crise quando aparece, não avisa. A Media em Movimento ajuda-o a identificar as várias fases de uma crise. Se conseguir preencher cada item estará a fazer o seu plano de comunicação de crise.
Uma crise, quando aparece, passa por vários estágios ou fases: pré, durante e o pós. Leia com atenção e pense no seu negócio.
1 – PREPARAR UMA CRISE
Antecipar uma crise implica identificar:
. Os riscos estratégicos do negócio;
. Desenhar cenários possíveis e qual o risco associado;
. Planear uma crise (mesmo que remota, incluir disrupção das operações, impacto na reputação e impacto nos accionistas);
. Monitorização – identificar fontes de informação interna que acompanhem o processo e forneçam dados reais em cenário de crise.
1.1. Criar uma equipa de crise
Eis os principais cargos numa equipa de gestão de crise, com as devidas responsabilidades:
. Administração e Direção Executiva – devem estar a par do plano de crise ou tê-lo aprovado antecipadamente pois são os decisores finais. Geralmente, são o rosto para o público interno e externo, contactos com governo e jornalistas;
. Jurídico/Fiscal – deve salvaguardar questões legais ao longo do processo de tomada de decisão de crise, negociar com sindicatos e reguladores, dar informação técnica e fiscal sobre a situação atual;
. Financeiro – deve avaliar o impacto financeiro da crise na empresa, aprovar os custos de intervenção em gestão de crise e avaliar possíveis decisões que comprometam a estabilidade financeira da companhia no mercado em que se insere;
. Marketing e Comunicação – devem desenvolver, validar e executar a estratégia de comunicação em situação de crise, redigir e enviar os comunicados internos (funcionários e accionistas) e só depois comunicar para públicos externos. Devem localizar as notícias, acompanhar as redes sociais, dar resposta a reclamações e acompanhar o porta voz em todas as deslocações e intervenções com a imprensa;
. Recursos Humanos – deve cuidar do impacto da crise junto dos funcionários, acompanhar as pessoas afetadas pelo incidente, incluindo colaboradores e respetivas famílias. Deve medir o impacto psicológico da crise no capital humano e assegurar a segurança dentro das instalações (entrada e evacuação de pessoas);
. Higiene, Segurança ou operações – responsável pelas áreas técnicas e operacionais da companhia, assegurando a segurança das instalações, dos equipamentos, da qualidade e da produção.
1.2. Identificação e treino de porta-vozes
Estar preparado para antecipar ou responder a investidores e à imprensa sobre uma crise é fundamental.
Deve começar por identificar quem pode ou não ser porta voz e falar em nome da empresa. Deve ter competência, sangue frio e ser empático. Numa situação de crise que afete a reputação da empresa, o porta voz deve ser a mais alta patente: Presidente, CEO ou Diretor Geral.
Em crises que afetem áreas técnicas da empresa, o porta voz poderá ser o supervisor ou coordenador de cada área técnica.
Para questões legais, jurídicas e fiscais o advogado da companhia ou diretor jurídico é o indicado.
Para questões de incidentes com pessoal e equipas, o diretor de recursos humanos deve assumir esse papel de porta voz.
Em questões tecnológicas, o responsável de tecnologias de informação também deve ser treinado.
Mas em que consiste o treino de porta voz? Consiste numa formação em modelo de role.play (desempenho de papeis) onde se simulem cenários de crise e onde se treinam competências de resposta a nível interno e externo à companhia.
Esse treino deve ser filmado para os intervenientes visionarem a sua postura e atitude, corrigindo-as. Dessa formação, deverá sair um plano de recomendações em caso de crise para cada elemento.
1.3. Monitorização de crises
É muito importante localizar fontes de informação que lhe permitam ir medindo o impacto de uma crise.
As fontes podem ser diversas, desde notícias na imprensa, posts nas redes sociais, emails de clientes, pedidos de colaboradores, portais de reclamações, petições online, entre outras.
Crie uma listagem das fontes de informação e monitorize-as diariamente, criando um diário de bordo com a evolução e resolução para cada uma.
Deve ainda classificar os conteúdos de cada fonte por prioridade, definindo respostas para cada uma. Isso irá ajudar a manter a boa comunicação interna e a medir os impactos na fase de avaliação da crise.
1.4. Crise e stakeholders
Os stakeholders são os públicos para quem a empresa trabalha, sejam internos ou externos.
Desde os acionistas aos colaboradores, parceiros, clientes e entidades governamentais. Todos os públicos afetados pela intervenção da empresa devem ser considerados.
Comunicar os motivos de uma crise a stakeholders é obrigatório. Se seguir os critérios de transparência, consistência e pragmatismo, vai tudo correr bem. Comece sempre por comunicar uma crise de dentro para fora, e não o inverso. Comece sempre pela administração e colaboradores e só depois para o público externo. Deverão saber por si do que pelas notícias ou por clientes.
Faça um mapa dos seus stakeholders e identifique a forma mais rápida de comunicar com cada um, tornando a sua ação mais rápida e eficaz.
2 – DURANTE A CRISE
A pressão do tempo e o stress vão tentar tirar-lhe o discernimento na tomada decisão mas se tiver um plano de crise pré-feito vai conseguir identificar as tarefas chave durante o processo de crise. Consulte essa listagem e irá conseguir focar-se. Mas faça pelo menos duas coisas importantes: briefings diários e resposta em tempo real.
Para ver um exemplo de fluxograma, preencha o formulário:
2.1. Briefings diários
O ponto de situação diário é fundamental para avaliar a evolução da crise, o nível do risco e danos para a imagem da empresa, bem como ajudar no processo de tomada de decisão.
A equipa de crise, ou pelo menos o Assessor de comunicação, deve fazer:
– análise dos dados do dia anterior (lembre-se da monitorização, das fontes de recolha de informação);
– Briefing diário – é obrigatório na avaliação dos riscos. Deve ser interno, mas pode evoluir para o formato de conferência de imprensa caso a crise tenha um cariz de emergência.
2.2. Dê resposta em tempo real
Responder a investidores, imprensa e funcionários sobre as ameaças de reputação financeira e imagem da organização é fundamental e pode ser feito por porta-vozes diferentes, desde que a mensagem esteja alinhada com a mensagem principal.
O responsável de comunicação ou assessor de imprensa deve estar envolvido em todo o processo, em especial nas relações com a imprensa. Se não dispõe de um assessor de comunicação, mas sim de uma agência especializada, tanto melhor.
Dica para a comunicação fluir mais rápido: centralize a comunicação só numa pessoa, após validação interna.
3 – O PÓS CRISE
. Recuperação: está na hora de avaliar os danos financeiros, as reclamações ao longo do processo de crise, os danos do desastre, resolver litígios judiciais e todas as ações à recuperação da crise.
. Avaliação: da resposta à crise – o que correu bem e menos bem, as mensagens, a postura do porta voz, o contexto atual em geral.
. Monitorização: localizar todas as fontes de dados internos e externos que forneçam indicadores após um cenário de crise (notícias, emails, redes sociais, entre outros).
. Lições da crise: o que aprendeu com a situação e tornou a empresa mais forte para o futuro.
Qualquer crise é motivo para comunicar a sua empresa, reativa ou proativamente, para públicos internos ou externos, com transparência, consistência e rigor.
Comunique sempre a sua empresa em qualquer circunstância.
Conheça as oportunidades de comunicar a sua empresa em situação de crise.
Mafalda Marques, diretora-geral da Media em Movimento
Bibliografia:
- Manual de Segurança Alimentar, ASAE, 2014
- Gestão de Crise e Comunicação, Joao José Forni, Atlas Editora
- CRISES – De Ameaças a Oportunidades: Gestão Estratégica de Comunicação de Crises, António Marques Mendes e Francisco Costa Pereira, Edições Sílabo
- Gestão de Crise, Joaquim Caetano, Maria Vasconcelos e Paulo Vasconcelos, Editorial Presença